您如何看待新零售时代的组织升级

新零售是经济发展的必然趋势，基于大数据、人工智能的前端技术，对商品从生产到流通到销售的生态圈进行重塑和升级，需要有交互需要有温度。大家如何认识新零售时代的组织升级？这里友数给大家分析分析新零售时代组织升级应该怎样去理解。

那么怎么衡量新零售的转型是否成功?我们是否真正做到了以大数据驱动的人货场的全面重构?第一看消费者体验有没有优化，有没有实现消费者的创新;第二看整个供应链的效率和价值有没有得到提升。

新零售模式到了具体的场，到底会是怎样的一个形态，使得它能够赋能我们的门店，从而更好的和我们的消费者进行连接，使得供应链的效率和店面经营的效率更加有效?

新零售转型始于系统，成于组织变革。推动商业互联网化、数字化转型，首先必须要理念升级。以往的企业更关注的是渠道，是导购员，但本质上消费者已经发生了翻天覆地的变化。今天的企业主必须通过科技、技术的手段改变整体经营的效率。而科技和技术手段必然会给我们带来阵痛。

当理念升级之后，其实系统升级和能力升级并没有那么多的挑战。系统升级是指整个企业经营的全面落地和零售因素的全面落地都要实现数字化，这在当下的时代已经不是一个难题。

第一、人员能力的升级。在新零售的模式下，必然会有些新的岗位产生。

我们的岗位在发生翻天覆地的变化，必须要有新的岗位发生。我们以往没有内容营销化的岗位，但在新零售模式的时代下，导购员要懂怎样通过技术的方式有效地触达到我们的消费者。这是一个能力的升级。

第二、能力升级之后很重要的就是组织升级。

这里的组织升级是指组织架构的演变。当我们的组织架构不发生根本性变化的时候，系统升级、能力升级都是一纸空话。如果我们的新零售在以消费者为中心的新模式下，对于组织架构不进行重新演变，我们没有办法进行变革。

第三个是激励方式的变化。

分配和激励方式能不能激发那些导购员更愿意把每一个消费者当成自己的消费者，愿意通过线上线下每天7×24小时的服务方式去服务我们的消费者?

旧零售时代整体的消费者是被割裂的、被撕扯的。在新零售时代，我们做了什么改变?在调整了生产关系以后，我们释放了生产力。通过阿里巴巴的数字化工具、产品，我们将线上店铺和线下实体店全面打通，从商品到整个交易链的打通。这样我们的品牌开始和线上互联网更加有机联合。我们的导购和线上互联网也发生了更亲密的关系。

我们以前的导购不可能做直播卖货，但现在的导购会直接上到天猫上到淘宝平台做直播，卖品牌商的商品。一个小时就做十几单，远过于他在线下一个礼拜甚至一个月可能做到的量。他的创造力在这样的情况下会无限激发。

为什么他会被无限激发?我们除了帮他打通，全面的数字化以外，我们的企业改变了他。今天一个消费者走进他的门店，如果在店铺当下没有进行购买，但是事后线上成交了，我们看到那个轨迹，仍然会给这个导购员做提成。所以无限的激发了导购员，令他能够更加全面地触达我的消费者，宣传我的品牌。

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