分析|优衣库经营逻辑和营销策略

　　最新消息报道，优衣库在中国已经变成一个耳熟能详的名字了，连续两次拿到天猫双十一销量冠军，或许有不少人都在研究优衣库经营逻辑和营销策略。

　　1.公司发展的阶段

　　2002年优衣库首次登陆中国。

　　2005年底，中国共开出9家优衣库，2家关闭，门店无一实现盈利。

　　2006年临危受命的中国区总裁潘宁(现大中华区CEO)对优衣库品牌定位做出的调整，提出了在中国将优衣库定位于中产阶层品牌的想法。

　　2009年4月优衣库与阿里巴巴集团的淘宝建立战略合作关系，正式开始了优衣库在中国的网络销售事业。截至2009年上半年，日本优衣库在中国13个城市开设的服装专卖店数量共计32家，发展速度略显缓慢。

　　2010年5月优衣库在中国的首家全球旗舰店——上海南京西路全球旗舰店正式开业。2010年5月1日，优衣库已在中国开设了64家门店，主要集中在上海和北京，

　　2012年6月，优衣库在中国已经开设了143家店铺，全面覆盖了省会一级城市。

　　2013年9月30日优衣库最大、最新全球旗舰店[优衣库上海]在上海盛大开业。

　　2013年11月大陆共计270多家

　　2014年3月28日优衣库华南最大、最新旗舰店——广州维多利广场店开业。

　　2014年8月，大中华地区(含中国内地、中国香港、中国台湾)的优衣库门店总数增至374

　　2015年2月28日，其在中国大陆门店数已达到340家。

　　2. 产品定位以及受众人群

　　2006年临危受命的中国区总裁潘宁(现大中华区CEO)对优衣库品牌定位做出的调整，提出了在中国将优衣库定位于中产阶层品牌的想法。经过10年的发展，优衣库的定位价格慢慢的开始像普通工薪阶层慢慢转变，正是因为之前的定位再加上低廉的价格现阶段所以主要受众是学生和刚出来工作的人士。款式要跟当季设计，和高端品牌款式类似，质量相当，价格便宜。

　　3. 公司经营模式和业务范围

　　优衣库是自有品牌专业零售商，生产方式上是采用“SPA”模式—— 即从产品设计、生产物流、销售都由一个公司完成，从工厂直接到零售店。通过这种生产方式，优衣库可以对各个环节进行成本控制，还可以准确地了解顾客的需求，进行自己的商品企划、开发和生产。

　　4. 强大的设计研发能力，对时尚以及流行的强大把控力。

　　1999年，优衣库获得了成立以来最大的一次飞跃，得益于其明星产品“摇粒绒”fleece。到2000年，优衣库已经把摇粒绒衫卖给了将近1/3的日本人，优衣库也因次成为日本最大的服装零售商。

　　在2007和2008大为流行的HEATTECH是优衣库在面料革新上的又一举措

　　佐藤可士和奇特的“罐装T 恤”陈列设计使得“UT”具有了时尚风，而其张扬的旗舰店设计风格也让优衣库开始被认可为一个休闲时尚品牌。

　　UT被长尾智明(NIGO)重新定位为“新世代T恤”，推出约30个主题，1200多种颜色和图案，掀起UT风潮。

　　优衣库始终在思考如何平衡品牌与零售之间的关系。

　　“在什么样的时间点，扮演怎么样的角色，提供何等服务和沟通等等，是一件很重要的事情。”优衣库大中华区CMO向《联商网》表示，“这也是我们一直在思考的问题。”

　　作为品牌商，优衣库已拥有享誉全球的知名度，同时也输出了优质的产品;作为零售方，在同行增速放缓，甚至出现关店止血的情况下，优衣库2017财年却拿出了营收与净利均创历史新高的成绩。

　　显然，不管是在品牌行业还是零售届，优衣库已成为公认的学习典范。但在优衣库自身看来，它只是做到了专注于服装本业，还有很大的提升空间。

　　根本点还是产品与服务

　　2017年，整个中国市场都被消费升级、数字化、智能趋势、新零售、区块链等词所充斥;尤其是在双十一之后，体验为王，以及新中产崛起也被反复提及，甚至2017年当之无愧被视为是新零售的元年。很多企业纷纷陷入焦虑状，深怕因不知道上述哪个词语，而被出局。

　　“我觉得我们要冷静一点，现在很多东西都讲得太大了。我认为不管做什么工作，其实脚踏实地是很重要的。”CMO聊到，“什么叫新零售，其实就是更聪明，更有效率地做事情，最终的关键点还是产品和服务体验。”

　　而这，也是优衣库一直在传达的。

　　优衣库现在做的，就是把大众对其衣服的价值跟时尚的认同，往上提高。优衣库希望的是其产品不仅仅是作为一个基本款;而是一个经典款，甚至是一个时尚款。这也解释了其为何会在跨界联名款上如此用心。不断与包括INèS、JW ANDERSON、Jil Sander’s、Christophe Lemaire、Ines de la Fressange、Marimekko等各大艺术家、设计师进行合作，把以往高高在上的，处于神坛的设计师元素融入到全民化视角。

　　而最新发布的优衣库2018春夏系列，不管是从版型还是颜色上，都进行了大胆的尝试。版型更趋多元，女性服装在保持其曲线美的特质基础上，推出正反两穿、前后两穿的单品;男性服饰则从面料入手，模糊休闲与运动的界限。如今年新推出的一款动感裤，它除了结合快干跟高弹力的功能之外，版型上既可以穿去打球，也可以穿去上班。

　　颜色上融入很多不止是当季流行的色彩，还加入了一些优衣库自己开发的颜色，原因是可以让消费者更好地进行驾驭。“你会发现它其实跟一般的流行色不太一样，我们有越来越多这种所谓的时尚色，融入到优衣库的系列当中。因为很多当季时尚颜色，一般的消费者不容易驾驭。”CMO解释道。

　　同时，由于有着零售的先天基因，优衣库对市场需求极为重视。“我们每天都在思考，要做什么商品?是顾客需要的?怎么样去呈现商品价值?卖场应该如何做才有视觉冲击?应该给顾客怎么样的搭配建议?客单转换?库存周转……”线下门店成了他们了解市场的一个重要途径。

　　优衣库在耕耘的是一个线上线下的服务体验，和零售门店本身的一个附加价值的体验。而科技的运用，可使零售效率更加。

　　就拿本次春节将上线的O2O门店自提，A地下单，B地取货服务来说，一方面减轻了顾客在春节期间回家的行李重问题，同时也打消了其对线上下单产品因材质、颜色、大小等不合而产生的后续顾虑;另一方面，这也是优衣库线上引流线下的体现。要知道，今年双十一，优衣库因门店自提带来的顾客销售，是去年双十一的五倍以上。

　　有数据显示，优衣库门店自提的顾客中，有超过10%、甚至15%以上，会选择在店铺做额外的购买。

　　除此以外，对于外界都在门店增设的例如咖啡吧台、果汁铺、家居产品线等号称lifestyle的体验模式，优衣库目前没有这样的打算。“在我们目前的Business model里面，我们仍比较注重本业，即与服装相关的。”

　　如何看待顾客?

　　定位好自身角色后，优衣库又开始琢与顾客的关系。当中有一点很重要，其认为粉丝并不意味着顾客，中间的变量取决于忠诚度。

　　很多品牌在推广的时候其实都会借助广告、代言人、网红、媒体等途径，花大力气去产生流量。这样做确实有话题性，很多人也可能因此被圈粉。但话题是很难带动持续竞争力的，落到品牌上，话题很难创造每个月的流量，然后将其再转换成销售。粉丝不一定会为被圈粉而买单，就像你可以夸一个人很帅，但你未必希望他成为你男朋友。

　　在优衣库看来，要将粉丝转化成为顾客，就得提高他们对品牌的忠诚度。“我觉得粉丝的忠诚度流量，才是真的流量，他们会带来最终的销售。”

　　而为了达到此目的，除了上文提到的在产品和服务上所下的功夫外，优衣库其实还充当了“老师”的角色。就拿衣服的穿搭来说，优衣库会用寓教于乐的方式，告诉消费者，如何通过穿衣表达他们的个性以及时尚。

　　这已颠覆过去对时尚的理解。以前，时尚是由外界来定义;如今，优衣库在潜移默化地“教育”消费者，时尚其实可以自己定义。“你说我的商品有改善，但是我们还在做这件事情。告诉顾客怎么穿出时尚感，你在什么时间应该穿什么样的衣服，怎么去做搭配，这件事情大大的改变了他对于品牌跟服装的认知。”

　　目前，优衣库在中国已经有近亿的粉丝，且忠诚度普遍比较高。

　　对于会员，优衣库也有自己的服务原则。

　　其认为会员这件事在品牌跟对顾客的沟通上面，是不应该有差别的。“所有的顾客，不管是忠诚的顾客，还是不忠诚的顾客，他们首先都是你的顾客，你都应该给予最好的服务和产品。不应该因为他是你的VIP，就有不同，”

　　但是之所以优衣库现在也开始做会员，是因为其发现，很多顾客其实有对一些重要信息获取的及时性需求。比如优衣库的一些设计师款，很多顾客因为没有及时得知消息，或者受限于时间，最终买不到心仪已久的款式。而优衣库则希望通过会员服务，更多地满足顾客想要知道的产品、服务的讯息。“你可以提供给会员更有效率，或者更细致的服务。”

　　在优衣库的准则里，作为一个零售业，是不应该去区分你的服务是VIP，或者不是VIP，因为这个是违反零售逻辑跟常识的。

　　正是基于优衣库对品牌与零售的此种理解，才有了如今遍布全球的近2000家门店，2017财年的营收净利双升，以及越来越多消费者的认可。对于中国市场，优衣库表示看好，要在2020年前增至1000家门店。

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