2012-03-14 作者：admin
让系统选优，在最优品类上投入更多精力，这是刘强东的扩张策略。
品类拓展使京东成为中国电商的高铁。即使是在中国互联网领域，也没有公司比刘强东膨胀得更快。2010年，京东交易额超过100亿元，2011年，京东交易额超过300亿元，2012，京东的目标是向1000亿元看齐，刘强东速度让人咋舌。
与销售额同步增长的是员工规模。京东提供的资料显示，2010年初，创业6年的京东员工为2100人，2011年初，达到7000人，6月达一万人，年底超2万人。今年初，刘强东微博再放火箭：2012年将新增员工2万人。这意味员工将达4万人，成为中国人数最庞大的互联网军团。
2009年元旦与春节，由于订单猛增，京东出现爆仓，刘强东发现“第三方物流不可靠”，决定自建物流。2010年开始，京东开始全国圈地，自建物流，目前京东有华北、华南、中南、西南四大物流中心，在天津、苏州、杭州、南京、深圳、武汉、厦门等40余座重点城市建立了配送站。
刘强东的圈地速度没有停止。京东还在筹建一个叫“亚洲一号”的现代化仓库，这个仓库“有鸟巢的8倍那么大”。按照刘强东的规划，京东将要在五年时间内投资百亿资金来建设自有仓储物流体系。
去年京东将办公室搬到了位于鸟巢北边的北辰中心，刘强东的办公室挂着一张巨幅的中国地图，刘强东常坐在他那张红色大办公桌后面，逡巡那张地图：在这里，京东是不是要建设个配送中心，或是物流中心？
下一秒钟，刘强东会抓起电话，向相关负责人下令：红旗要插到这里。
规模与盈利
刘强东的另一个战场则略显隐蔽—修正京东的商业模式，目的是规模扩展的同时降低烧钱速度，早日实现商业本质—盈利。
迄今为止，京东的经验只是“价格战获得用户”，却没有证明盈利能力。刘强东面对这个问题时，每次都语焉不详。
记者采访获悉，京东商城正在进行IM内测。这款即时通讯工具有Web版和客户端两种，功能类似淘宝旺旺，将来主要用于客服和第三方商家沟通使用。就像旺旺之于淘宝一样，此类IM客户沟通更适用于入驻开放平台的中小商户，而不是已经形成规模的B2C网站。
这种打造“京东版天猫”的细节，预示着刘强东的战略悄然转型：
2011年年终的京东战略会议上，刘强东强调了两个战略重点，大百货和POP（刘强东为京东开放平台取名），POP开放平台已经成为京东商城的重中之重。刘强东要求，POP开放平台2012年要实现销售200亿的目标。
刘强东还透露：去年京东非3C交易额（注，非销售收入，因为包括了POP平台）占到了整体的20％，今年根据财务预测这个数字将到30％左右，“我相信在3年之内京东的3C和非3C将各占50％。”他说。
修正模式使京东增加了另一种盈利来源，即天猫商城目前的佣金模式：按品类不同，收取第三方销售商3%至5%的佣金，这是一种“轻资产，深互联网”模式。天猫商城通过这种商业模式赚得盆满钵满：以天猫交易额1000亿计，佣金比例取中间值4%计，天猫2011年通过这种模式实现营收40亿元。这不能不让烧钱不止的刘强东眼红。京东2012年如果POP平台交易额200亿元，则将实现收入8亿元。
京东这列高铁，是继续提速保持外界看到的刺激，还是降速保证平稳？刘强选择的是前者。
做大规模，是刘强东必须做的选择。做大规模才能获得京东商城集客、集货的能力，获得产业链的控制力，或者说获得重新定义产业的话语权。POP开放平台，使京东在品类拓展之外，有了另一条拓展之路。
凡客CEO陈年此前评价京东模式时说，必须做到年销售30亿美元至50亿美元才能盈利。刘强东也意识到，规模才能定义产业链，截取更多利润。
2月8日，一份坊间流传的供货协议揭示了京东商城有意提升毛利的战略意图。该协议显示，京东商城要求其供货商给予京东商城20%毛利率、总额不低于100万元的毛利保底，并向京东商城缴纳每年20万元的品牌服务 费。
一手抓规模，一手抓盈利，两手都要硬，2012是刘强东的大考之年。
京东拼天猫
战场边际的扩张也使刘强东四面树敌，2011年，与京东的“隔空骂战”成为互联网一景。
最强大的竞争者来自天猫商城，这是一列比京东增速更快的列车。刘强东认为，在B2C领域，京东不能只做老二。
业内观察者、《浪潮之巅》作者吴军认为，在互联网领域，有一个“流量不等值定律”，排名老大市场份额可能是50%，第二可能是30%，但及价值不仅老大的十分之 一。
去年底，刘强东宣布不使用支付宝，借此打压大淘 宝。
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